EMPOWERMENT, LAVORO E ZEN MANAGEMENT
Questa sezione comprende i seguenti capitoli:
Il
benessere nelle organizzazioni
Il Facilitatore: un antidoto al comportamento negativo di Pino De Sario
Il
benessere nelle organizzazioni
Premessa
Pensando alle organizzazioni vengono in mente concetti come: ordine, gerarchia, finalizzazione allo scopo, efficacia, efficienza; ben difficilmente penseremmo ad associarvi un termine quale “benessere” specie se ci riferiamo al benessere degli individui che lavorano in quelle organizzazioni.
Parlare di benessere nelle organizzazioni suona strano sotto molti aspetti, allo stesso modo in cui, fino a qualche anno fa, suonava strano parlare di lavoro piacevole. Oggi tuttavia, nei paesi industrializzati dell’occidente, si va sempre più affermando la tendenza delle generazioni più giovani (e anche di non pochi trentenni e quarantenni) a desiderare un lavoro non solo redditizio ma anche realizzante, gratificante, insomma piacevole[2]. Una novità rivoluzionaria se rapportata ai valori dominanti delle nostre culture, ma non una novità in senso assoluto se consideriamo che già Confucio, oltre due millenni fa sosteneva: “Fai un lavoro che ti piace e non dovrai mai lavorare”.
Svolgere un lavoro che piace e stare bene nell’organizzazione di cui si fa parte sono esigenze comprensibili se ci mettiamo nei panni dei lavoratori, ma quali conseguenze possono comportare per le organizzazioni? E’ possibile conciliare il benessere dei primi con il buon funzionamento delle seconde oppure si tratta di esigenze del tutto antagonistiche?
Fino ad oggi si riteneva, almeno in occidente, che tali esigenze fossero in larga misura conflittuali, e ciò si traduceva – dato il maggior potere delle organizzazioni rispetto agli individui – in un prevalere delle logiche di efficacia e efficienza rispetto a quelle basate sul benessere e sulla qualità della vita lavorativa. Non solo, ma i lavoratori stessi e i sindacati che li rappresentavano - salvo alcuni casi limite come ad es. i minatori - incentravano le loro richieste quasi esclusivamente su aspetti quantitativi quali l’orario di lavoro e la retribuzione, attribuendo ben poca importanza alle condizioni fisiche, sociali e morali dell’ambiente di lavoro, quasi dessero per scontato che non potesse essere altrimenti e che lavoro e benessere fossero antitetici o comunque molto lontani tra loro. Insomma, prevaleva (e in molti casi tuttora prevale) una visione riduzionista e settoriale in cui il benessere dell’individuo rimaneva confinato – nel migliore dei casi – al tempo libero e alla vita privata, mentre in quella lavorativa tutto doveva essere finalizzato al buon funzionamento dell’organizzazione – del resto non sono le persone pagate proprio per questo?
Da alcuni anni a questa parte - grazie ad un progressivo affermarsi di modelli olistici nelle scienze psico-sociali e grazie al processo di mutamento socioculturale che tutto il pianeta sta attraversando – emerge con sempre maggior chiarezza che questi due stati di benessere sono, sì, distinti ma niente affatto disgiunti, anzi esiste tra loro uno stretto rapporto di interdipendenza, tale che l’uno influenza notevolmente l’altro e viceversa. Un ambiente di lavoro malsano, grigio, stressante, caratterizzato da un clima interpersonale freddo o peggio conflittuale, produce nei dirigenti e nei lavoratori di quella organizzazione un malessere diffuso, che in alcuni soggetti più esposti o più deboli può sfociare in vere e proprie malattie, psicologiche, psicosomatiche o somatopsichiche. Tali malattie – ma anche il semplice malessere diffuso – si riflettono a loro volta sul funzionamento dell’organizzazione, e ciò avviene in vari modi, alcuni estremi, come il burn out, altri più cronici come ad esempio: assenze per malattia; affaticamento da stress e conseguente scarso rendimento nel lavoro; demotivazione e conseguente scarso impegno nel lavoro; ridotta disponibilità ad andare oltre le proprie mansioni; ridotta disponibilità a collaborare con i colleghi nei compiti che richiedono un lavoro di squadra; tempo dedicato ad agire o risolvere conflitti interni e quindi sottratto al lavoro; malcontento che porta a parlar male dell’organizzazione con conseguenze sulla sua immagine, e via dicendo.
Dunque una politica organizzativa che persegue un maggior benessere negli ambienti di lavoro non produce solo vantaggi per i lavoratori ma anche per le organizzazioni stesse.
In questo mio saggio intendo appunto sostenere questa tesi, sviluppando ad una ad una le argomentazioni sin qui accennate, per poi soffermarmi in modo particolare sull’importanza del clima relazionale e sulla necessità di sviluppare/formare nelle diverse componenti dell’organizzazione, dai lavoratori ai quadri fino ai dirigenti, una maggiore consapevolezza e competenza sul piano interpersonale e emozionale.
1. Il rapporto tra individuo e
organizzazione: dall’asservimento alla pariteticità
La
struttura e il funzionamento delle organizzazioni sono stati finora considerati
e affrontati secondo modelli prevalentemente economicisti e ingegneristici[3],
considerando gli individui alla stregua di macchine che devono ricoprire un
certo ruolo e svolgere una certa quantità di lavoro. Anche in quei rari casi in
cui, a partire dagli anni ’20 del secolo scorso, si tenevano presenti fattori
psicologici e sociologici nel progettare i modelli organizzativi, lo si faceva
basandosi su paradigmi essenzialmente meccanicisti oppure estrapolando alcuni
concetti e tecniche psicosociali e forzandoli all’interno dei suddetti schemi
ingegneristici. Ciò non era casuale ma una conseguenza di modelli sociali e
culturali più generali che per secoli hanno ritenuto l’individuo meno
importante della società di appartenenza (fosse essa famiglia, tribù, clan,
popolo, nazione) e che negavano all’individuo non solo i più elementari
diritti, ma spesso anche la coscienza di averli. Come rileva A. Melucci (1994:
28) “Nelle società tradizionali agli individui non era richiesto di
realizzarsi in quanto individui. La cultura non prevedeva questa possibilità in
modo prioritario e gli individui si percepivano piuttosto come membri di un
gruppo, di una parentela, di una collettività. L’individuo poteva
eventualmente coltivare rimpianto o ribellione, ma è alla logica del gruppo che
doveva piegarsi e rispetto
all’obiettivo che il gruppo gli assegnava non era necessario che si
realizzasse in quanto singolo soggetto. Oggi disponiamo di opportunità che
sviluppano le nostre capacità cognitive e comunicative attraverso
l’educazione e l’informazione. L’estensione dei diritti civili amplia la
sfera della libertà personale e l’esercizio della decisione volontaria.
L’autonomia di scelta nelle relazioni affettive permette di stabilire legami
che dipendono solo da noi. La ricchezza della vita associativa ci consente di
partecipare liberamente a molte reti di rapporti.
Tutti questi processi aprono un campo ampio di possibilità nelle quali ognuno può sviluppare potenzialità, esercitare scelte, realizzare la propria individualità. Che siamo poi in grado di utilizzare effettivamente queste possibilità è una questione diversa: dipende dalla distribuzione più o meno equa delle risorse e rimanda al tema delle nuove forme di disuguaglianza (...)”
La
consapevolezza dei diritti individuali, così come il senso di individualità
(cioè la coscienza di sé in quanto individuo distinto dal collettivo) emergono
come sappiamo solo in tempi moderni, parallelamente al processo di
democratizzazione, sviluppatosi nel XVIII secolo e poi esploso con la
rivoluzione americana e la rivoluzione francese[4].
Tuttavia, a parte gli Stati Uniti d’America e, a momenti alterni,
Solo negli anni 1960 le contestazioni - che nel ‘700 avevano opposto i cittadini ai monarchi, i borghesi agli aristocratici, e nell’800 gli operai ai padroni - si estesero anche alla famiglia, alla scuola, ai diversi contesti della vita quotidiana, contrapponendo i figli ai padri, gli studenti ai professori, le donne agli uomini. Iniziato con due grandi rivoluzioni al vertice della piramide, il processo di democratizzazione giungeva finalmente alla base del paradigma patriarcale autoritario, dove le rivoluzioni divenivano migliaia, milioni – una per ogni famiglia, per ogni scuola, per ogni ambito della vita sociale. Le motivazioni non riguardano più i diritti politici o economici ma soprattutto i diritti individuali, contestando ogni forma di autoritarismo: dei genitori sui figli, degli insegnanti sugli allievi, dei dirigenti sui lavoratori; si contestano valori e norme di comportamento tramandate acriticamente per secoli con la violenza e l’indottrinamento.
Non
solo le si contesta in nome dei diritti dell’individuo, ma in molti casi si
dimostra, anche sul piano scientifico, che tali valori e norme sono
disfunzionali anche per la società, a tutti i livelli, e che rapporti impostati
in modo più paritetico e meno conflittuale comportano vantaggi per tutti. Le
scienze psicosociali mostrano quanto tali nuove forme di rapporto possano essere
benefiche in famiglia, sia per i genitori sia per i figli; le scienze
dell’educazione ne evidenziano l’utilità a scuola, migliorando il
rendimento e il senso di responsabilità degli allievi e la gratificazione
professionale e tranquillità degli insegnanti; parimenti la psicologia e la
sociologia del lavoro e dell’organizzazione ne illustrano i molteplici
vantaggi in campo lavorativo, dalla maggiore motivazione (e quindi rendimento)
dei lavoratori alla maggiore disponibilità e capacità di collaborare, dalla
riduzione delle assenze al miglioramento del clima interno. Insomma, da qualche
decennio a questa parte si va affermando sempre più - in tutti gli ambiti della
vita sociale - una visione cooperativa e armonica dei rapporti interpersonali,
laddove per secoli aveva prevalso una impostazione gerarchica, autoritaria,
aggressiva e competitiva, basata sulla credenza che si possano soddisfare i
propri bisogni solo penalizzando quelli di qualcun altro. Questo modo di vedere
è stato definito dalla “teoria dei giochi” come gioco
a somma zero: un gioco, cioè, dove la posta è limitata e non è
sufficiente per soddisfare le esigenze di tutti i soggetti coinvolti (ad es. due
naufraghi che si contendono un unico giubbotto di salvataggio o due tribù che
lottano per un unico lembo di terra fertile, insufficiente per i fabbisogni di
entrambe)[6].
Per millenni i rapporti sociali, ad ogni livello, si sono basati ciecamente su
questo assunto della competizione per risorse limitate e quindi sulla legge del
più forte. Solo da poco stiamo scoprendo che in gran parte delle relazioni
sociali non solo si può vincere entrambi, ma addirittura si
vince di più se si vince tutti.
Il
gioco a somma zero è caratterizzato da una accesa competizione, in quanto uno
vince (+1) ciò che l’altro perde (-1), da cui +1 -1 =
La differenza tra i due tipi di gioco sopra esemplificati è ben evidenziata dal grafico di figura 10, elaborato da P. Patfoort (1992) dove il triangolo di sinistra rappresenta l’opzione a somma zero e quello di destra l’opzione collaborativa a somma variabile.
Figura 10 – I triangoli di violenza e non violenza (da P. Patfoort, 1992)
L’unica possibile soluzione “costruttiva” del triangolo di sinistra è il punto centrale del “compromesso”, in cui ognuno dei due contendenti ottiene il 50% della posta in gioco, ma più spesso la violenza porterà a spartizioni meno eque dove al più forte andrà l’80% e all’altro il 20%. Le basi fondanti di questo triangolo sono la violenza, il lavoro dell’uno contro l’altro e la sfiducia reciproca. Nel secondo triangolo predominano invece i valori della nonviolenza, del lavoro insieme e della fiducia reciproca e ciò spinge a cercare soluzioni che vadano nell’interesse di ambedue i soggetti, con risultati che possono essere più vantaggiosi per l’uno o per l’altro, ma che in ogni caso, come risulta dai tre punti indicati nel grafico, anche qualora non portino al 100% per ambedue, (peraltro teoricamente possibile v. angolo in alto a destra), comportano comunque per i due contendenti vantaggi maggiori di quelli ottenibili con lo scontro o il semplice compromesso.
Dobbiamo prendere coscienza che gran parte dei nostri obbiettivi – come individui, come gruppi e popoli – non sono affatto antagonistici a quelli altrui ma possono anzi realizzarsi di più e meglio se collaboriamo. Tra l’altro, i giochi a somma zero comportano una competizione esasperata che spesso si trasforma in violenza e in molti casi ciò rischia di trasformare il conflitto in un gioco a somma addirittura negativa, dove cioè perdono entrambi: si pensi ad esempio ai rischi di una guerra atomica che porti alla distruzione dell’intero pianeta, dove non ha più nessuna importanza chi abbia vinto la guerra perché tutti alla fine avrebbero perso; oppure ad una azienda in crisi che si trova nella necessità di intraprendere misure drastiche di ristrutturazione ma che, non avendo instaurato con i dipendenti un clima di fiducia e collaborazione, viene da questi continuamente ostacolata, fino a che l’azienda chiude e i lavoratori perdono il posto, con ovvia perdita per entrambi.
Dalla malattia alla salute
Il fatto che oggi stiamo iniziando a riconoscere il valore del benessere nelle organizzazioni dipende non soltanto dal processo di democratizzazione e da una maggior coscienza dei diritti individuali ma anche dai forti segnali di malessere che stanno emergendo con sempre maggiore frequenza e gravità, dallo stress al mobbing fino al burn out. Così come la medicina si è a lungo focalizzata sulle malattie, e solo in tempi recenti sulla salute, anche nel campo dell’organizzazione del lavoro sono stati visti, studiati e affrontati gli aspetti disfunzionali e i malesseri molto prima del benessere e degli aspetti ad esso funzionali.
In medicina ciò ha contribuito a far perdere di vista il malato in quanto essere umano, considerando le malattie come entità a sé invece che come sintomi di una disarmonia dell’intero sistema e gli organi come parti separate e autonome il cui mal funzionamento dipende da fattori interni all’organo stesso invece che da conflitti e squilibri nella relazione con altri organi e/o livelli, non solo corporei ma anche emozionali e mentali.
Qualcosa di molto simile potrebbe avvenire anche nelle scienze e tecniche dell’organizzazione.
Nei modelli finora dominanti infatti l’individuo era ed è considerato asservito agli scopi dell’organizzazione e rappresenta un semplice anello di una catena – spesso una catena di montaggio – in cui i suoi bisogni non sono rilevanti ai fini dell’organizzazione; se, ciò nonostante, vengono oggi in qualche modo rispettati è solo grazie alle lotte che generazioni di lavoratori hanno intrapreso per ottenere un trattamento più umano e non perché datori di lavoro e dirigenti lo ritengano funzionale al buon funzionamento dell’organizzazione.
Da alcuni anni a questa parte però qualcosa sta cambiando: ci stiamo rendendo conto che il benessere è positivo non solo per i lavoratori ma anche per l’organizzazione stessa, così come i malesseri comportano un costo non solo per i singoli individui che ne sono vittime ma anche per l’organizzazione in cui lavorano, nonché per l’intera società di cui fanno parte.
Questo cambiamento di prospettiva rappresenta una vera e propria rivoluzione copernicana, che non riguarda solo il campo dell’organizzazione del lavoro ma interessa anche quello della salute e più in generale l’intero paradigma culturale su cui si impernia la civiltà occidentale. Perfino l’OMS ha accettato l’idea che la salute non è solo assenza di malattia ma qualcosa di molto più complesso: è vivere con ritmi che rispettano i nostri limiti; è abitare in un ambiente sano e accogliente; è svolgere un lavoro che ci realizza e gratifica; è nutrire il corpo e la mente di cibi sani; è avere buone relazioni con le persone con cui siamo in contatto, nella vita privata come in quella lavorativa; è stare bene con se stessi, stimarsi, amarsi, rispettare i propri bisogni, coltivare i propri interessi, sviluppare i propri talenti.
Parimenti, il benessere nelle organizzazioni non va inteso solo come assenza di mobbing, stress, burn out e altri sintomi di malessere ma come uno stato di armonia con se stessi, con gli altri e con l’ambiente fisico, sociale e culturale in cui si opera. L’armonia non dipende da aspetti quantitativi ma dalla qualità delle relazioni che sussistono tra un elemento e l’altro, e le relazioni più importanti in una organizzazione sono quelle interpersonali: con i colleghi, con i superiori e/o i sottoposti, con l’utenza, con i fornitori.
Naturalmente la questione del benessere in una organizzazione non si limita alla dimensione interpersonale e coinvolge altri importanti aspetti, già in precedenza accennati; tuttavia in questa sede ci dedicheremo principalmente a tale dimensione, perché è a nostro avviso quella più rilevante e al contempo quella più trascurata, non solo nelle organizzazioni ma in tutti gli ambiti del vivere sociale, come meglio sosterremo nel prosieguo.
Le relazioni interpersonali influenzano a fondo la formazione e la continua trasformazione della nostra identità e individualità; determinano il grado di soddisfazione o insoddisfazione nella nostra vita privata; si riflettono sulla gratificazione o frustrazione che riceviamo sul lavoro; influenzano il nostro benessere psicofisico e, se disarmoniche, possono favorire l’insorgere di vere e proprie patologie psicosociali, psicoemotive, e perfino psicosomatiche – insomma sono alla base di tutte le principali sfere del nostro vivere sociale. Ciò nonostante sia i singoli che le istituzioni hanno finora dedicato a queste problematiche ben scarse attenzioni e risorse e i risultati negativi di questa disattenzione non mancano purtroppo di manifestarsi. Ne sono chiari esempi la freddezza e l’impersonalità – quando non la sospettosità e acidità – delle relazioni sul posto di lavoro, spesso caratterizzate da conflitti latenti coi colleghi, da invidie e gelosie, da rapporti di pura facciata o addirittura da dinamiche di mobbing. La situazione non è migliore a scuola, dove insegnanti e allievi continuano a non comprendersi, ad avere interessi conflittuali, a non collaborare e dove ancora esistono troppe situazioni di disagio psicosociale, dall’isolamento al bullismo. Neppure in famiglia le cose vanno bene se consideriamo i difficili rapporti tra genitori e figli e la percentuale sempre più alta di separazioni e divorzi, spesso caratterizzati da un’accesa conflittualità.
Il cuore del problema è che nessuno ci ha mai insegnato ad impostare in modi sani e costruttivi i nostri rapporti con gli altri, a gestire efficacemente le nostre emozioni, ad esprimere appropriatamente i sentimenti, ad ascoltare gli altri, ad esprimenre con chiarezza ma senza asprezza richieste, opinioni, lamentele. Fin da piccoli impariamo a parlare, a scrivere, a leggere ma nessuno ci insegna ad ascoltare e comprendere realmente l'altro in quanto diverso da noi. Studiamo galassie lontane milioni di anni luce da noi ma non veniamo addestrati ad esplorare i nostri mondi interiori. Ci viene insegnata una storia umana fatta di conflitti e guerre ma non ci viene detto niente su come poterle evitare. Riceviamo una formazione professionale priva di qualsiasi formazione emotivo-relazionale che ci prepari ai rapporti che avremo con i colleghi e con i superiori, che pure incideranno in modo notevole, diretto (collaborazione o conflitto) e indiretto (gratificazione o frustrazione), sul nostro lavoro e quindi anche sul nostro rendimento.
La nostra civiltà viene definita “tecnologicamente avanzata” ma è poco più che primitiva sul piano comunicativo-emotivo-relazionale. E’ sempre stata primitiva, anzi in passato lo era anche di più, ma il problema non era così evidente e soprattutto così urgente, perché nella società patriarcale e autoritaria cha ha dominato la scena fino a qualche decennio fa, i rapporti sociali non venivano liberamente costituiti dalle parti, ma erano predefiniti da norme e gerarchie rigide imposte dall’alto. La vita di relazione si svolgeva secondo regole e schemi semplici e rigidi, cui dovevano conformarsi tutti gli appartenenti ad una data comunità; non era pensabile percorrere altre strade, proporre altre regole, vivere il ruolo di genitore, figlio o coniuge in modi troppo diversi dal resto della comunità, se non subendo la riprovazione sociale o sanzioni perfino più gravi. Si tenevano le distanze e ci si dava del lei o del voi perfino tra marito e moglie, tra madre e figlio, tra amici: il ruolo e la posizione sociale erano preponderanti sulla personalità e sull’identità personale; importava molto più cosa eri che non chi eri – un nobile, un borghese o un contadino; un padre o un figlio; un dipendente o un padrone; un docente o un discente. I sentimenti e le emozioni andavano controllati, manipolati, spesso repressi. Insomma, l’autorità prevaleva sulla libertà, il controllo sulla spontaneità, la formalità sulla creatività.
Poi, a partire dagli anni ‘60 la civiltà occidentale ha attraversato tanti e tali mutamenti sociali e culturali, che la sfera delle relazioni interpersonali, delle emozioni, dei sentimenti ne è risultata completamente rivoluzionata[7]. Nel giro di pochi anni si è passati da rapporti impostati su copioni socialmente prestabiliti e rigidi a relazioni autodeterminate e flessibili, dalla comunicazione formale alla spontaneità, dai tabù sessuali alla libertà, dal controllo e repressione delle emozioni all’espressività senza freni.
Si tratta di un mutamento sostanzialmente positivo, presupposto evolutivo per una società più libera e creativa, per rapporti umani più gratificanti, costruttivi e consapevoli, per una vita sociale che incarni i principi democratici della libertà, della autodeterminazione, della comunicazione. Tuttavia la medaglia ha anche il suo rovescio: col crescere della libertà è cresciuto anche il disagio esistenziale; il senso di identità e i ruoli sociali e sessuali sono entrati in crisi; sono aumentati i conflitti, le separazioni, le controversie e la famiglia è in disfacimento, come pure la solidarietà e coesione sociale; crescono la solitudine e l’individualismo; il rapporto tra cittadini e istituzioni è sempre più improntato alla sfiducia e l’ordine ne risente sotto più aspetti.
Per gestire e vivere correttamente i vantaggi
potenziali di questa nuova e ampia libertà ci vorrebbero appropriati
“strumenti” conoscitivi e operativi che mettessero le persone in grado di
orientarsi in questi nuovi territori sociali privi di strade certe, di mappe, di
fari di orientamento. Nonostante la loro importanza e urgenza, né “bussole”
né “mappe” emotivo-relazionali si sono ancora diffuse nella società: gli
individui, i gruppi, le organizzazioni non hanno cioè alcun “know how” per
sfruttare le enormi potenzialità positive insite nella nuova libertà sociale
del terzo millennio; al contrario, sono spesso vittime inermi dei molti effetti
collaterali negativi. Ognuno è in balia di se stesso, e deve imparare sulla
propria pelle, da autodidatta, per tentativi e (dolorosi) errori come nuotare o
almeno stare a galla in questo mare agitato.
Ci troviamo nel bel mezzo di una fase di transizione in cui i vecchi valori e i vecchi modelli di comportamento sono crollati o stanno crollando, ma ancora non sono emersi nuovi schemi e nuove regole in grado di far fronte alle mutate situazioni e ai bisogni emergenti che caratterizzano oggi le relazioni interpersonali. Si crea pertanto un paradosso: si continuano ad applicare i vecchi modelli comunicativi alle nuove situazioni, si cerca di soddisfare i nuovi bisogni all’interno di vecchie e inadatte forme di relazione, si va incontro a complesse dinamiche comunicative ed emozionali con le poche e rozze conoscenze e abilità dei nostri avi, e tutto ciò non produce ovviamente alcun esito positivo. Si creano anzi frustrazione e irritazione, che ognuno attribuisce a manchevolezze o egoismi dell’altro ma che in realtà dipendono in buona misura da fattori collettivi legate al veloce e contraddittorio processo di cambiamento che stiamo attraversando e di cui tutti siamo vittime inconsapevoli, nella coppia come sul lavoro, nella relazione genitori-figli come in quella insegnante-allievi.
Facciamo alcuni
esempi. La maggior parte dei separati e divorziati ritiene che le responsabilità
principali del “fallimento” siano del partner e che il loro unico errore sia
l’aver sbagliato persona, ma in realtà una larga fetta di responsabilità va
attribuita alla inadeguatezza del “matrimonio” che – come ho meglio
illustrato altrove[8]
– è una istituzione patriarcale nata per soddisfare bisogni e aspettative
diverse da quelle attuali. Anche nelle organizzazioni pubbliche e private
mancano validi modelli di relazione: quelli vecchi – piramidali e gerarchici
– non funzionano più, mentre i nuovi sono applicati raramente e spesso in
modo contraddittorio: si richiede ai lavoratori di essere comprensivi verso il
punto di vista dell’azienda, di sentirsi parte di essa, di condividerne le
finalità e le difficoltà, ma alla fin fine si continua a mantenere la
relazione entro modelli gerarchici a senso unico che sono l’esatta antitesi
della compartecipazione che si vorrebbe suscitare. Analoghe problematiche si
ritrovano nei rapporti tra insegnanti e allievi, sempre più ingestibili; si
sono abbandonati i modelli autoritari, ormai non più praticabili, senza però
sostituirli con nuovi modelli in cui la disciplina e l’impegno scaturiscano da
una crescita di consapevolezza e da una responsabilizzazione creativa degli
allievi – ma limitandosi ad assumere un atteggiamento di rassegnato
lasseiz-faire, che produce solo caos e lascia insoddisfatti sia gli insegnanti
che gli allievi.
Le persone credono sempre meno ai vecchi valori, alle vecchie forme di relazione, hanno nuovi bisogni da soddisfare, nuove aspettative, nuove speranze, ma ancora non hanno imparato nuovi e più adeguati modi di comunicare e relazionarsi e soprattutto di orientarsi da soli, usando la propria consapevolezza per compiere le scelte, invece di seguire ciecamente binari prestabiliti da altri.
Per sfruttare i vantaggi potenziali di questa nuova e ampia libertà e per gestire le tensioni e le incertezze che essa comporta sono dunque necessarie nuove adeguate competenze psico-sociali: comunicare con consapevolezza, affrontare i conflitti in modi pacifici e costruttivi, gestire efficacemente le nostre emozioni e esprimere appropriatamente i sentimenti. Dobbiamo insomma imparare a comunicare con gli altri e anche con noi stessi, a gestire i conflitti esteriori e anche quelli interiori poiché, come ho meglio mostrato altrove, queste dimensioni sono strettamente interdipendenti (cfr. Cheli E., 2003 e anche Cheli E., 2004). I conflitti scaturiscono dalle diversità e sono per certi versi inevitabili; si può però evitare che essi degenerino e divengano distruttivi – si può anzi trasformarli in occasioni di crescita, talvolta addirittura di collaborazione. Ne consegue che l’educazione comunicativo-emotivo-relazionale dei bambini e degli adulti – come pure l’istituzione di una adeguata rete di servizi di aiuto psicosociale quali il counseling relazionale[9] - dovranno essere tra le priorità dei prossimi anni se vogliamo perseguire una politica sociale imperniata sulla qualità della vita e sulla prevenzione del disagio psico-sociale, della microconflittualità urbana e familiare, dello stress, del mobbing e del burn out e di molte altre patologie sistemiche che affliggono la vita sociale contemporanea.
Modelli e strumenti in tal senso già esistono, ma non sono alla portata di tutti, anzi, quasi di nessuno, perché solo da pochi decenni questi temi hanno acquisito una adeguata centralità sociale e solo un numero molto ristretto di studiosi se ne sono finora occupati seriamente. Inoltre, gran parte di tali modelli e strumenti risentono di una impostazione essenzialmente settoriale, che fa sì che ogni studioso veda la questione secondo il punto di vista della propria disciplina, privilegiando solo alcuni aspetti e perdendo di vista la globalità e multidimensionalità del processo; ad esempio, alcuni si sono focalizzati soprattutto sugli aspetti intrapsichici (schemi mentali e/o vissuti emozionali), trascurando gli aspetti comunicativi (il che cosa e il come si comunica, il contesto etc.) mentre altri studiosi si sono incentrati esclusivamente sulla dinamica esteriore delle relazioni perdendo di vista aspetti interiori essenziali come la vulnerabilità, le ferite affettive irrisolte, il rapporto tra queste e gli schemi di interazione ereditati dalla famiglia e via dicendo.
Coremotional management
Dopo essermi dedicato per vari anni a studiare, approfondire e applicare singolarmente gran parte dei modelli e strumenti esistenti – dalla prospettiva sistemico relazionale di Palo Alto alla comunicazione assertiva, dal metodo Gordon alla R.E.T., dalla P.N.L. alla A.T. fino al voice dialogue – mi sono sempre più reso conto che comunicazione, relazione, emozione sono dimensioni strettamente interdipendenti, e che era necessario pervenire ad un modello olistico interdisciplinare che: a) tenesse conto di tutte le dimensioni suddette e della loro interdipendenza; b) coniugasse l’intervento sui mondi interiori con quello sui mondi esteriori; c) introducesse una quarta dimensione: la consapevolezza, senza la quale, come ho meglio evidenziato altrove (Cheli, 2005), ogni tentativo di miglioramento è vano.
Ho lavorato per molti anni alla elaborazione di un tale modello, e altrettanti alla sua sperimentazione e verifica. Recentemente, anche alla luce dei buoni esiti raggiunti, ho deciso di dargli un nome e ho adottato l’acronimo CO.R.EM. - COmunicazione, Relazione, EMozione (e consapevolezza); in assonanza con tale acronimo ho altresì coniato due ulteriori espressioni che ne descrivono le applicazioni in ambito educativo - coremotional literacy - e in ambito professionale - coremotional management.
Coremotional literacy nasce come ampliamento di emotional literacy (alfabetizzazione emozionale) una espressione di Claude Steiner (1997) oggi molto in voga, specie nei paesi di lingua anglosassone, ma a mio avviso un po’ troppo psicologistica, focalizzata cioè solo sulla dimensione intrapsichica emozionale. Coremotional literacy invece recupera le due dimensioni mancanti – la comunicativa e la relazionale – e richiama anche una quarta dimensione: la consapevolezza. Il prefisso Core significa infatti in inglese “nucleo, centro, anima” e la consapevolezza è appunto il centro attorno al quale ruota ogni processo dell’esistenza umana, esteriore o interiore che sia, inclusi quindi anche i processi comunicativo-emotivo-relazionali.
Coremotional management rappresenta una metodologia formativa basata sul modello CO.R.EM. e applicata specificamente all’ambito delle organizzazioni; essa pertanto si basa sugli stessi principi della coremotional literacy ma li declina e li applica diversamente in funzione del diverso ambito di riferimento. In questa sede non potremo illustrare nello specifico come opera la coremotional management ma sarà comunque possibile farsene un’idea leggendo gli altri saggi che compongono questo volume, i cui autori, pur avendo ognuno una propria formazione e professionalità, hanno avuto modo di studiare e lavorare a lungo anche col sottoscritto e di incorporare lo spirito di tale metodologia formativa e consulenziale i cui aspetti caratterizzanti sono: 1) l’interdisciplinarietà e l’approccio olistico nelle conoscenze teoriche trasmesse (SAPERE); 2) l’impostazione spiccatamente esperienziale dell’insegnamento/apprendimento (SAPER FARE); 3) l’attenzione assegnata allo sviluppo della consapevolezza di sé e dell’altro, indispensabile per dare anima alle teorie e alle tecniche e renderle qualcosa di vivo e integrato con l’individuo (SAPER ESSERE).
Conclusioni
L’educazione comunicativo-emotivo-relazionale è il grande compito e la grande sfida dei prossimi anni, se non vogliamo tornare indietro alle vecchie forme patriarcali autoritarie oppure naufragare nel mare agitato della libertà senza strumenti.
Comunicare con efficacia e vivere le relazioni con gli altri in modo costruttivo è un'arte complessa, che si impara a poco a poco e che richiede conoscenze scientifiche, tecniche operative, consapevolezza e sensibilità e soprattutto metodi educativi che non si traducano solo in formazione professionale ma anche in maturazione e crescita personale, poiché questi due aspetti non sono separabili, specie nella sfera interpersonale.
Questo compito e questa sfida di imparare nuovi modi di stare in relazione richiede un grande impegno sia agli individui sia alle società. Ai primi è richiesta la disponibilità a mettersi in discussione, ad abbandonare vecchie abitudini, ad apprendere nuovi modi di comunicare con gli altri, di ascoltarli e comprenderli e anche di ascoltare e comprendere se stessi. Alle seconde si domanda invece un grande sostegno alla ricerca e alle iniziative educative e formative orientate in tal senso, considerando l’una e le altre non come lussi o spese ma come investimenti indispensabili e anche produttivi. Finora sia le società sia le organizzazioni hanno privilegiato gli investimenti sugli aspetti materiali connessi alla loro esistenza e sviluppo (edifici, attrezzature, infrastrutture etc.); adesso è giunto il momento di investire seriamente anche su beni immateriali ma altrettanto (e forse più) essenziali, come la qualità delle relazioni, la comunicazione interpersonale, la prevenzione e gestione dei conflitti, in modo da creare quella cultura del dialogo e della cooperazione che sola può preservarci dai rischi di un progressivo degrado nei rapporti sociali, interpersonali, interculturali e internazionali.
Bibliografia
BECHELLONI
G., Svolta comunicativa, Ipermedium,
Napoli, 2003.
Cheli e., L’età del risveglio interiore. Autoconoscenza, spiritualità e sviluppo del potenziale umano nella cultura della nuova era, Franco Angeli, Milano, 2001.
CHELI E., (cur.), La comunicazione come antidoto ai conflitti, Punto di fuga, Cagliari, 2003.
CHELI
E., Teorie e tecniche della
comunicazione interpersonale. Una introduzione interdisciplinare, Milano, Franco Angeli
2004a.
CHELI E. e MORCELLINI M. (cur.) La centralità sociale della comunicazione. Da cenerentola a principessa, Milano, FrancoAngeli, 2004b.
CHELI E., Relazioni in armonia. Sviluppare l’intelligenza emotiva e le abilità comunicative per stare meglio con gli altri e con se stessi, Milano, Franco Angeli, II ed. 2005.
GOLEMAN D., Intelligenza emotiva, Milano, Rizzoli, 1995.
GORDON T. Insegnanti efficaci, Teramo, Lisciani e Giunti, 1991.
MASLOW A. H., Verso una psicologia dell’essere, Astrolabio, Roma, 1971 (ed. originale 1962).
MELUCCI A., Passaggio d’epoca, Milano, Feltrinelli, 1994.
PATFOORT,
P., Costruire la nonviolenza: per una
pedagogia dei conflitti, Ed.
Stone h., Stone s., Tu ed Io: incontro, scontro e crescita nelle relazioni interpersonali, MIR edizioni, Montespertoli, 2003.
[1]
Enrico Cheli, psicologo e sociologo, è docente
di Sociologia delle relazioni
interpersonali all’Università di Siena dove dirige un Dottorato di
ricerca sulla risoluzione del conflitti interpersonali e interculturali, un
Master in comunicazione e relazioni interpersonali e vari corsi di
perfezionamento sull’intelligenza emotiva, la consapevolezza dei
sentimenti e delle emozioni, l’educazione delle abilità
comunicativo-relazionali. E’ ideatore e coordinatore del progetto CO.R.EM.
che oltre a una vasta gamma di corsi universitari comprende anche corsi di
formazione sulle abilità comunicativo-emotivo-relazionali rivolti a vari
tipi di organizzazione: imprese, strutture sanitarie, scuole, P.A.
(www.corem.it). Tra le sue più recenti pubblicazioni: L’età
del risveglio interiore (Franco Angeli, 2001); La comunicazione come antidoto ai conflitti (Punto di fuga, 2003); Teorie
e tecniche della comunicazione interpersonale (Franco Angeli, 2004); Relazioni
in armonia (Franco Angeli, 2005). E-mail: cheli@unisi.it - sito web:
www.corem.it
[2] La possibilità di svolgere un lavoro che piace è più elevata nel lavoro autonomo e in alcune ristrette nicchie di lavoro dipendente come ad es. l’insegnamento universitario, mentre è ancora lontana nel lavoro dipendente e quindi nelle organizzazioni, anche a livello di quadri e dirigenti.
[3]
Non ho niente contro l’ingegneria, finché si occupa di edifici,
ponti,veicoli, congegni
meccanici o elettronici, ma ho molte riserve sul fatto che possa essere
applicata alla vita sociale
degli esseri umani.
[4] Come ho meglio illustrato
altrove (Cfr. E. Cheli 2004a), l’illuminismo rappresenta un punto apicale
di un processo evolutivo socioculturale i cui precursori si erano affacciati
sulla scena vari secoli prima con la nascita dei liberi comuni, l’emergere
della borghesia, e le aperture e artistiche e filosofiche del rinascimento.
[5]
Fino agli anni ’50 – quando finalmente fu abolita per legge la mezzadria
– il padrone non solo poteva legalmente sfruttare il lavoro del mezzadro e
della sua famiglia, ma aveva anche il potere di decidere sulla loro vita
privata: come dovevano vestirsi e comportarsi, se e quando un membro della
famiglia poteva andarsene ad abitare altrove e via dicendo. D’altra parte,
un simile regime autoritario vigeva anche nella famiglia del mezzadro (e in
ogni altra famiglia): il patriarca decideva delle vite dei figli, delle
donne, dei nipoti, come se fossero oggetti di sua proprietà e non soggetti
autonomi dotati di diritti – pertanto non era così strano che il padrone
facesse altrettanto con lui e la sua famiglia.
[6]
Cfr. J. von Neumann e O. Morgensten, 1944.
[7] Lo scenario patriarcale, autoritario, rigido e severo, aveva per la verità iniziato a mutare già col rinascimento e ancor più con l’illuminismo, la rivoluzione americana, la rivoluzione francese. Tuttavia è solo a seguito della seconda guerra mondiale e della controcultura degli anni ‘60, che questo mutamento sociale e culturale si è diffuso in tutta la collettività e non solo in alcune classi sociali, scardinando valori e modelli relazionali vecchi di secoli e aprendo la strada ad una maggiore libertà nel modo di vivere le relazioni con gli altri.
[8]
E. Cheli, Nuovi
modi di stare in relazione, in I. Buccioni (a cura di), Relazionarsi
oggi, edizioni Comune di Firenze, 2004, disponibile anche su web
all’indirizzo: www.unisi.it/mastercomrel.
[9] Il counseling è una professione di aiuto psico-sociale finalizzata a stimolare e facilitare l’individuazione di soluzioni pratiche a problemi di tipo personale, esistenziale, psicologico o comunicativo-relazionale. Il counseling relazionale ne è una branca specifica rivolta a singoli, famiglie, gruppi con problemi specificamente attinenti la sfera comunicativo-relazionale. Si tratta pertanto di un’area professionale da non confondersi con il counseling tout court né tantomeno con la psicoterapia, pur presentando varie interconnessioni con entrambi questi campi.
Consulente, psicologo sociale,
formatore facilitatori, counselor presso Ferrari (Maranello).
Il conflitto come risorsa relazionale dunque, E. Spaltro (1990) ne
definisce i vantaggi: un conflitto aumenta le motivazioni; aumenta la
mobilitazione dell’energia psichica; la coscienza del proprio ruolo e del
proprio potere; l’identità da parte delle due o più componenti
conflittuali; un’attenzione a tutti i tipi di conflitto intrapersonale
compreso.
“Questa riunione è inutile, intanto è già stato deciso tutto!”,
“Non c’entra nulla quello che si sta facendo qui con quello che si fa in
officina”, “Ci voleva anche un facilitatore per intortarci meglio, vabbene
così…intanto noi molliamo tutto”, “Ma non si può, il collegamento con
l’altro stabilimento, di fatto, non lo vuole nessuno, figurati a noi quanto
ce ne può….”
Quali
sono le conseguenze positive ed immediate della “critica negativa” diretta
al Faciliatore (o alla persona)?: un’energia del gruppo più alta;
un’attenzione più acuta dei membri; un senso del “dramma”; il confronto
con un tema fondamentale; un test di competenza per chi la riceve.
La
neurofisiologia del trauma, secondo la ricerca di Alan Schore e Bessel Van
Kolk rivela che la negatività può coinvolgere parecchi livelli del cervello:
il lobo frontale, il sistema limbico, l’ipotalamo, il tegmentum ed il
midollo (2). Questi livelli possono mostrare uno stato di ipereccitazione, in
cui i muscoli diventano tesi, il cuore batte più rapidamente, la corteccia
cerebrale mostra “ipervigilanza”, la bocca diventa secca e la faccia
esprime un ghigno. Infatti tutto ciò indica un aumento della
“vitalizzazione” del corpo. Inoltre Van Kolk
mostra un fatto particolarmente interessante: al momento
dell’esperienza traumatica, coinvolgendo il sistema
limbico, c’è una secrezione dei “neuropeptidi del
piacere”. Ciò vuol dire che la persona sente un tipo di “calore”
durante l’esperienza traumatica, e questo comporta un desiderio di rivivere
la stessa esperienza.
Insomma l’esperienza traumatica è associata ad un certo livello di
piacere e di calore e, di conseguenza, la persona sente il desiderio di
ripeterla. Questa reazione psicofisica può diventare contagiosa. Coloro che
stanno accanto ad una persona che è in questo stato di “ipereccitazione,”
“ipervigilanza” e “vitalizzazione” possono sentirsi automaticamente
coinvolti: sentono i brividi, un senso di agitazione, una tensione nel corpo,
uno stato di allerta, ecc. Possiamo chiamare questo stato fisiologico,
attivazione (arousal).
Il
punto è che la negatività, anche (o soprattutto) quando rappresenta “una
critica negativa” o “una critica distruttiva,” può comportare
un’attivazione del gruppo. Contrariamente,
la positività talvolta crea un’energia più piatta, soprattutto se non è
preceduta da una situazione drammatica di opposizione, sfida, conflitto, ecc.
Tutto questo ci spiega la complessità dinamica in cui è immersa
l’interazione, il gruppo, epicentro di interdipendenze e influenze
reciproche dei fattori in gioco.
Due possibili tecniche proposte dalla Comunicazione ecologica e in
dotazione ai Facilitatori sono
Parola-chiave.
Possiamo
distinguere due grandi gruppi di parole, il gruppo delle parole semantiche
(significanti) e quello delle parole sintattiche (che costruiscono la
struttura della frase). La parola-chiave è la parte forte di una frase, che dà
peso e significato all’intero messaggio ricevuto. Esempio, il Facilitatore
durante una riunione in azienda è attaccato da Falchi, sul ruolo del capo
reparto: “Non siamo degli psicoanalisti lo vuol capire? Quel collaboratore
“ci marcia” e ruba lo stipendio tutti i mesi!” La tecnica suggerisce che
il Facilitatore ripeta la parola-chiave con un tono attento di riflessione:
“Non psicoanalisti, mmh…” e aggiunga “…voglio riflettere su
questo”. In questo modo l’intensità della critica non è diluita. Il
punto è quello di non bloccare subito la tensione drammatica.
Jerome Liss (1992), l’ideatore del metodo comunicativo ecologico
costruisce la sua definizione sull’applicazione dei principi ecologici alle
relazioni umane: coltivare le risorse di ogni persona; rispettare le diversità;
mantenere una coesione globale in modo che le persone possano agire insieme
per un obiettivo comune.
Dal ’92, dall’azione del prof. Liss si è creato un certo movimento
intorno a questa figura, quale agente di processo per accompagnare il gruppo,
la riunione verso l’efficacia, l’organizzazione verso i suoi significati e
obiettivi.
Mentre in questi ultimi cinquant’anni si capiva via via
l’importanza della comunicazione nelle organizzazioni, da Shannon e Weaver a
Elton Mayo, da Watzlawick a Bales, poca strada a mio avviso si è fatta per
individuare quelle figure di servizio al gruppo, che concretamente gli possono
portare sollievo ed efficacia. La psicologia sociale americana con Lewin,
Lippit e White (1939) é arrivata a configurare una figura di “direttore
della discussione” che coincide sostanzialmente con il leader del team.
Weick (1997) attribuisce alle riunioni la costruzione dei significati,
l’incarnazione e la concretezza dell’organizzazione; egli definisce le
riunioni come luogo di ambiguità e mobilitazione delle varietà non
prevedendone tuttavia figure di facilitazione. Schein (2001), dal canto suo,
attribuisce al consulente di processo la facilitazione dei gruppi di lavoro,
delle relazioni interpersonali, del dialogo interno.
Chi si avvicina maggiormente e fornisce una definizione convincente di
Facilitatore, sono alcuni ambienti della psicologia sociale italiana (Orletti,
1983) che prevede la presenza di una regia nell’interazione: “La gestione
della conversazione è assunta da un partecipante che funge da regista o da
leader degli scambi…per la gestione di due meccanismi: quello
dell’attribuzione del turno e quello dell’organizzazione tematica”.
La psicologia di comunità (D. Francescato, 1995; R. Martini, 2003)
individua nel Facilitatore “il vigile che dirige il traffico, operativamente
neutrale, non entra nel merito dei contenuti in discussione con proprie
proposte, si occupa della gestione della modalità del lavoro funzionale al
raggiungimento degli obiettivi, garantendo la massima partecipazione”.
5.
Il
facilitatore professional
La ragione di esistere di un gruppo è la
realizzazione di un compito (obiettivi, azioni, risultati). Nell’ambito di
quest’attività sorgono tuttavia problemi che minacciano la stabilità del
gruppo stesso: disaccordo sui modi per raggiungere gli obiettivi, vissuti
emotivi tra i membri del gruppo, lotta per sostenere l’identità di ogni
singolo membro mentre si lavora, bisogni di potere, di affiliazione, di
realizzazione di performance eccellenti.
La
qualità di un gruppo si misura dunque sulla capacità di mirare verso gli
obiettivi e i compiti che, per essere svolti e raggiunti, obbligano il gruppo
stesso a curare i diversi piani relazionali (comunicazione, interazione,
competenze sociali ed emotive). Alla luce di queste considerazioni Bales
progettò uno schema di codifica per l’osservazione e l’analisi
dell’interazione di gruppo: dell’Interaction
Process Analysis, IPA, ne fanno parte tre atti, l’area socio-emozionale
positiva, l’area socio-emozionale negativa, l’area del compito neutra.
Se il “professional” è competente su comunicazione e relazione
d’aiuto, consulenze faccia-a-faccia e di gruppo, il Facilitatore tecnico è
la versione più mirata alle riunioni e alla loro facilitazione. Gli assi di
riferimento in esse sono quello del compito e quello della relazione. Le aree
di competenza sono: Comunicazione, Partecipazione, Conflitto, Animazione.
Il
“tecnico” facilita il gruppo sull’area del compito.
·
Motivare il gruppo. Contribuire a mantenere alto il
livello di partecipazione ai contenuti che il gruppo affronta: lo sviluppo di
idee nuove, l’invito a individuare le multi-cause che hanno prodotto un
problema e i multi-fattori che lo connotano, allargare al massimo l’area
delle proposte di soluzione analizzandole secondo l’epistemologia di C.
Hempel (1) dei vantaggi-svantaggi di una stessa idea (anziché la
contrapposizione di due idee, di cui una è giusta e l’altra è sbagliata).
·
Far circolare conoscenza e informazioni.
La quantità e la varietà di
informazioni disponibili facilitano la soluzione dei problemi e la presa di
decisioni. La necessità di distinguere tra fatti e opinioni. Questa funzione
si espleta anche tramite richieste di chiarimenti, la raccolta di fatti
pertinenti, il coinvolgimento di esperti.
·
Far esprimere i punti di vista. Le informazioni si
riferiscono ai fatti (ciò che una cosa è, le sue manifestazioni
riscontrabili concretamente), le opinioni si riferiscono invece a ciò che si
pensa (l’area delle deduzioni e delle credenze).Spesso si verificano blocchi
e incomprensioni nei gruppi perché i fatti vengono confusi con le opinioni.
Tenerli distinti contribuisce alla chiarezza. Dare quindi spazio in questa
maniera a entrambi costituisce comunque un apporto allo sviluppo del gruppo e
della riunione.
·
Coordinamento e connessione. Talora le idee vengono
formulate in modo impreciso e incompleto, si possono dunque riformularle
brevemente facilitandone la comprensione, raccogliendo aggiunte e pareri,
evidenziare il divenire della questione, definendone le posizioni raggiunte.
Organizzazione pratica. Il
Facilitatore nello specifico ruolo di “presenza neutra” rileva le
principali opinioni nel gruppo, annota il cammino fatto, le decisioni prese,
in ogni momento è in grado di riepilogare il lavoro svolto e quello atteso da
svolgere, gli obiettivi richiesti. Egli funge da ponte nel gruppo e tra il
gruppo e le azioni individuate, in tal senso nel presidia la loro messa in
opera nella componente progettuale e coordinativa, secondo lo schema “chi fa
cosa, quando e con quali risorse”.
Il
“tecnico” facilita il gruppo sull’area della relazione.
Per il funzionamento di un gruppo il Facilitatore tecnico introduce
norme e strumenti di competenza comunicativa.
·
Incoraggiamento.
Sostegno alla libera espressione di tutti i membri partecipanti, capace di
elaborare, creare e contrastare, reciproca valorizzazione di contributi
propositivi e contributi critici (positivi e negativi insieme).
·
Armonizzare le differenze. Nei momenti di tensione,
quando il gruppo sembra polarizzato o addirittura frazionato in sottogruppi,
la necessità di una voce di sintesi sulle posizioni, cercando di individuarne
le connessioni, senza nascondere le diversità.
·
Ricerca dell’accordo. Può essere favorita
riconoscendo errori, abbassando la soglia del giudizio, muovendo sia
apprezzamenti che critiche, cercando di ammorbidire i punti di vista radicali,
cercando di formulare accordi anche parziali, ma chiari e basati sui fatti.
·
Favorire la comunicazione. Nei gruppi trovano sede
spesso due tipologie di comportamento ben visibili: quelli che monopolizzano
la situazione e quelli che se ne stanno silenziosi. La comunicazione può
essere favorita canalizzando gli interventi dei primi e sollecitando i
silenziosi. Quando si profilano delle barriere (chiusura, discriminazione,
pregiudizio, critiche astratte) è importante impedire che tali fenomeni si
cristallizzino.
·
Promuovere le norme del gruppo. Durante le riunioni il
Facilitatore sviluppa insieme al gruppo le norme di funzionamento (cornice del
cosa e del come) relative sia ai valori-contenuto (i temi da dibattere) che
alle modalità-relazione (i tempi, i turni per dibattere i temi stessi).
Stesso discorso quando il gruppo è chiamato a prendere decisioni
(precisandone la modalità). E’ molto utile costruire una base comune in tal
senso, condividerla ed esplicitarla (con periodici richiami); spesso questa
materia è decisa da minoranze e resa sottintesa nel gruppo. Tutti i membri
sono così coscienti e responsabili del buon funzionamento del gruppo.
Le
competenze qui corrispondono pressoché a quelle del “tecnico”, ovvero
gestione efficace delle riunioni (coinvolgimento e partecipazione dei
collaboratori), con un’abilità aggiuntiva rivolta alla facilitazione di
colloqui professionali diadici. Le aree di competenza sono: Comunicazione,
Partecipazione, Conflitto, Ascolto attivo.
Per concludere, senza togliere che un Facilitatore possa essere anche
un “complicatore”, sia per competenza (perché chiede di asciugare gli
interventi, invita il gruppo a sostare nel conflitto, intensifica un dilemma o
una contraddizione) che per negligenza (mette i suoi filtri sul cliente senza
accorgersene, riversa nella consulenza suoi temi e sue tensioni, non trova le
reali chiave di volta alla riunione o al colloquio, ecc.); tutto mi fa
intendere che, in un mondo lanciato a forte ritmo sulla strada della
complicanza, il Facilitatore qualche spazio lo possa attrarre e meritare.
|
Note |
|
|
|
|
|
1 |
Hempel C., Aspects of
scientific explanation, The Free
Press, |
|
2a |
2Schore A., Affect regulation and the origin of the
self, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, 1994 |
|
2b |
Van del Kolk B., Traumatic stress, The Guilford
Press, 1996 |
|
3 |
Gelhorn E., La curva di
azione-riposo propria del Sistema Nervoso Autonomo, in Boadella D., Liss
J., La psicoterapia del corpo, Astrolabio, Roma 1986 |
|
4 |
Lasswell H.D., The structure
and fuction of
communication in society, in L. Bryson (a cura), The communication of
ideas, Harper, |
|
5 |
Alcuni esempi concreti vedono la
collaborazione di Jerome Liss. |
|
6 |
Per saperne di più sui
Facilitatori, cell. 335.5616199; e-mail:
esosfere@tin.it |
Tipologie di Facilitatore
Tipologia
|
Competenza core
|
Capacità
|
Collocazione
|
|
Professional |
Esperto delle relazioni |
Consulente Formatore Facilitatore |
Esterno all’organizzazione |
|
Tecnico |
Esperto delle riunioni |
Facilitatore |
Esterno all’organizzazione |
|
Expertise |
Expertise professionale (manager, medico) al quale si
aggiunge |
Manager-facilitatore Capo reparto-facil. Medico-facilitatore Insegnante-facilitatore |
Interno all’organizzazione |
Competenze del Facilitatore professional
|
1.
Organizzatore
(catalizzatore) -
Istruisce l’azione con gli attori generando
confronti, soluzione di problemi, decisioni. ORIENTAMENTO AL COMPITO |
2.
Comunicatore
(mediatore) -
Cura interazioni e transazioni in senso costruttivo,
diretto, concreto. -
Promuove la negoziazione come fattore permanente e
di tipo integrativo, senzaperdenti.
ORIENTAMENTO ALLA RELAZIONE |
|
3.
Agente
di aiuto motivatore) -
Accompagna l’ascolto, sviluppa l’empatia,
sostiene la persona, incoraggia l’emersione delle dinamiche di gruppo CENTRATO SULLA PERSONA |
4.
Animatore-tecnologo
agente di processo) -
Stimola la ricerca e la conoscenza come “gruppo
che apprende”, presidia la
cooperazione, le metodologie partecipative e attive
CENTRATO SULLA CONOSCENZA |
I linguaggi del Facilitatore
|
1.
Performativo
regolativo -
Concretezza e struttura -
Capacità di regolazione (saper chiudere e saper
aprire) (vs. ORGANIZZAZIONE) |
2.
Narrativo
induttivo -
Argomentazione e presentazione di sé -
Partire dal particolare per arrivare al generale (vs. COMUNICAZIONE) |
|
3.
Empatico
provocativo -
Immedesimazione nell’altro, role-taking -
Accentuazione selettiva del contenuto per
sollecitare una “rottura” costruttiva (vs. AIUTO) |
4.
Significativo
umoristico -
Capace di senso, sensemaking -
Leggero, divertente, nell’area confort (vs. APPRENDIMENTO) |
M. Bruscaglioni, S. Gheno, Il
gusto del potere, Angeli, Milano, 2000
E. de Bono, Saper pensare, Sovera, Roma, 1996
W. Levati, M.V. Saraò, Il
modello delle competenze, Angeli, Milano, 1998
M. Mariani, Decidere e negoziare, Il Sole 24 Ore, Milano, 2002
G.P.Quaglino, Voglia di fare, Guerini e Associati, Milano, 1999
E. Spaltro, P. de Vito Piscicelli, Psicologia
per le organizzazioni, Carocci, Roma, 1990
Tosi, Pilati, Mero, Rizzo, Comportamento
organizzativo, Egea, Milano, 2002
COMUNICAZIONE
L.
Anolli, a cura, Psicologia della
comunicazione, Il Mulino, Bologna, 2002
P.
De Sario., Non solo parole G.
Forabosco, Angeli, Milano, 2002
D. Francescato, Putton A., Stare
meglio insieme, Mondadori, Milano, 1995
H. Franta, G. Salonia, Comunicazione
interpersonale, Las, Roma, 1981
R. Hinde, La natura della comunicazione, Laterza, Roma, 1977
Isfol, Competenze trasversali e comportamento organizzativo, Angeli, Milano
1992
J. Liss, La comunicazione ecologica,
E.R.Martini,
A. Torti, Fare lavoro di comunità, Carocci,
Roma 2003
F.Orletti
(a cura), Comunicare nella vita
quotidiana, Il Mulino, Bologna 1983
G.P. Quaglino, a cura, Progetti
di formazione: comunicazione, leadership
e lavoro di gruppo, Tirrenia Stampatori, Torino, 1996
P.E. Ricci Bitti, B. Zani, La
comunicazione come processo sociale, Il Mulino, Bologna, 1983
B. Zani, P. Selleri, D. David, La
comunicazione, Nis, Roma, 1994
RELAZIONE D’AIUTO
D.
Boadella, J. Liss, La psicoterapia del
corpo, Astrolabio, Roma 1986
R.
Brown, Psicologia sociale dei gruppi,
Il Mulino, Bologna 1990
G.
Contessa, Psicologia di gruppo,
E.
Corigliano, Emozioni al lavoro, Carocci,
Roma, 2001
D.
Goleman, Lavorare con intelligenza
emotiva, Rizzoli, Milano, 1998
D.
Giovannini, Colloquio psicologico e
relazione interpersonale, Carocci, Roma, 1998
S.
Moscovici, a cura, La relazione con
l’altro, Cortina, Milano, 1997
R.
Mucchielli, La dinamica di gruppo,
Elle Di Ci, Torino, 1994
M.
Pagès, L’esperienza affettiva dei
gruppi, Borla, Roma, 1991
Quaglino, Casagrande, Castellano, Gruppo
di lavoro, lavoro di gruppo,
Cortina, Milano, 1992
G. Speltini, A. Palmonari, I
gruppi sociali, Il Mulino, Bologna, 1999
G. Trentini, a cura, Teoria
e prassi del colloquio e dell’intervista, Nis, Roma, 1989
APPRENDIMENTO
M.
Comoglio, M.A. Cardoso, Insegnare e
apprendere in gruppo, Las, Roma, 1996
R. Dilts, T. Epstein, Apprendimento
dinamico, Astrolabio, Roma, 2002
J. Liss, Apprendimento attivo, Armando, Roma, 2000
M. Rotondi, Facilitare l’apprendere, Angeli, Milano, 2000
U. Telfener, L. Casadio, a cura, Sistemica,
Bollati Boringhieri, Torino, 2003
K.E. Weick, Senso e significato nell’organizzazione, Cortina, Milano, 1997
Il
tutor di gruppi di lavoro: il facilitatore di una riunione attiva
“Siamo allo sfascio e
che ci sia lei a coordinare questa riunione non cambia di molto le cose”.
Il clima da svagato che era divenne di colpo teso e pesante. Il Facilitatore
- incaricato dalla direzione a condurre il gruppo di lavoro composto da otto
neo-capi reparto (ex operai specializzati) ai quali l’azienda chiedeva di
gestire con la massima produttività l’officina montaggio e spedizioni -
venne assalito dal primo serio dilemma. L’orgoglio, lo scontro, il muro?
(“Perché così capiscono che non sono lì a fare da cuscinetto a
nessuno”). Oppure, imboccare un’altra strada? Ma quale strada, con quali
mezzi e strumenti?
Una
prima regola base per un facilitatore efficace è quella di non cadere nella
trappola tesa dal lamentoso, combattivo o aggressivo di turno. Quando accade
qualcosa di provocatorio non prende su di sé il carico, ma prova a smorzare
tempestivamente la tensione e a rivolgere il problema al gruppo. Sondando,
osservando, prendendo una qualche forma di distanza dall’accaduto. “Allo
sfascio dice…” e produce una pausa, un’interiezione “mh…ah…”.
E qui si possono utilizzare diverse tecniche.
La tecnica dell’evitare risposte trappola
La tecnica del campo
a)
livello
individuale: “L’azienda è allo
sfascio. Qual è l’aspetto più forte che lei vede oggi?”;
b)
livello
interpersonale: “Sfascio
dell’azienda… – e rivolge la domanda su un altro partecipante – che
ne pensa il capo-reparto delle spedizioni, settore solitamente pieno di
problemi?”;
c)
livello
di gruppo: “Sfascio, aggiungiamo
altre idee, altri pareri, ci servono!”.
d)
La tecnica della parola viva
La tecnica del dialogo
Ecco come può essere efficacemente messa in atto:
1.
il
partecipante lancia la provocazione “Questi
discorsi se li può scordare…”;
2.
il
facilitatore prova a “giocare” il problema per comprenderlo, attivando
la parola dentro, ovvero uno
spazio di autoriflessione, astenendosi da inutili reazioni; egli fa una
pausa e prende tempo, impegnandosi a esplorare;
3.
nel
suo dialogo interno il facilitatore evita di definire e risolvere subito; si
impegna altresì a tenere una porta aperta, sa che la flessibilità in
questi casi è prerogativa forte;
4.
il
facilitatore accoglie la protesta facendo attenzione a contenuto e parole
chiave;
5.
il
facilitatore utilizza la tecnica di rimando: “Lei stai dicendo…”; “Mi
sembra di capire...”;
6.
il
facilitatore utilizza una voce calda e profonda, un ritmo del parlato lento,
per esempio: “Se li può
scordare…(parola chiave) Cerchiamo di comprendere meglio.” E a
questo punto il facilitatore propone: “Ora,
portiamo la nostra attenzione al tema…”;
7.
il
facilitatore esprime quindi la propria idea con buona energia e con due
accortezze: a) condividere il più possibile, cercando anche integrazioni;
b) lasciare aperto uno spiraglio di non soluzione totale, dando il tempo
alle diverse tipologie di partecipanti di “avvicinarsi” al gruppo e al
facilitatore stesso. Infine egli fa propri i principi della comunicazione
ecologica (1).
Dalle tecniche all’attivazione della riunione
attiva
Il comportamento distruttivo espresso tramite la critica e il chiamarsi fuori dal contesto autoescludendosi, rappresenta una delle insidie maggiori che si animano intorno ad un tavolo da riunioni. Le tecniche e gli strumenti sono importanti, ma da soli non bastano. Per la costruzione della riunione attiva, occorre invece che ci si prenda cura del:
-
clima;
-
interazione dinamica,
interventi brevi, gestione dell’incertezza, alternanza tra “slow”
(ascolto-esplorazione) e “performance” (orientamento all’azione);
-
figure-ponte,
date dai linker istituzionali facilitatori e dai linker spontanei nel
gruppo.
Nella
riunione attiva si generano risorse, comunanze, condivisioni così come
possibilità di scontro, disquisizioni e fenomeni di protagonismo
ridondante. È in questo crogiolo per il facilitatore e per il gruppo che si
acquisiscono più sollecitazioni, più opportunità e più verità.
Le riunioni attive creano motivazione, coinvolgimento, stima personale. La domanda diventa quindi, come attivare sé (il facilitatore) e come attivare il gruppo. Alcuni suggerimenti per il “piano di attivazione” sono i seguenti:
1.
alla
formalità va affiancata una qualche dose di informalità;
2.
occorre
incoraggiare il gruppo attraverso alcune frasi: a) “Possiamo…”; b) “Possiamo
insieme…”; c) “Ognuno come
può”;
3.
compensare
la passività del corpo, attraverso parole dinamiche, frizzanti, creative,
umoristiche;
4.
modulare
via via interventi brevi cosicché tutti possano esprimersi;
5.
il
clima deve essere genuino, senza forzature, fluido, non astratto, non
monopolizzato, sono ammesse sia critiche negative e positive;
6.
distribuire
ruoli: chi verbalizza, chi scrive alla lavagna a fogli mobili, chi si occupa
di dare più luce alla stanza, chi di procurare post-it utili per
brainstorming e altro, far andare alla lavagna chi dice di avere l’idea
risolutiva; in altre parole occorre che il Facilitatore distribuisca più
“start” possibile, inventando e prendendo dagli eventi concreti il
pretesto giusto.
Il Facilitatore: “Bene, per lei la causa della perdita dei soci è stata la scarsa
visibilità sui mezzi stampa. Un’idea chiara che comprendiamo, grazie.
Cos’altro pensa il gruppo sul problema dei 350 soci in meno in un solo
anno, la visibilità, ma ancora le risorse umane ed economiche, il clima nel
gruppo…cosa?”.
Qui il Facilitatore fa l’esploratore partecipativo e si impegna
nell’autoriflessione (“Forse è il gruppo, forse è l’economia, forse è un po’ tutte e
due, cos’altro?”). Questo modo di condurre un gruppo crea il
trampolino per altri momenti: discussione, riflessione personale,
prospettiva dell’altro, spiegazioni della dinamica relazionale, delle
ricadute organizzative, ecc. La questione “Ma
ognuno ha la sua idea, come facciamo ad arrivare a una soluzione insieme?”
importante. Qui, il facilitatore può rispondere: “Affrontiamo
questa domanda fra un momento!”.
Questo ritardo nella fase di “costruzione” può creare per molti
una certa frustrazione, il vantaggio è di accrescere la tensione
“drammatica” e la voglia di sapere, la curiosità. Il lavoro prematuro
sulle soluzioni, invece, più logico e lineare, può impedire una
condivisione più completa in merito al problema e può anche sminuire “la
sete di sapere” prima che raggiunga il suo apice.
Dopo questa carrellata di virtù del facilitatore, di passi
facilitanti, di partecipanti facilitati, conviene anche interrogarsi sui
costi di tale conduzione. I costi culturali e di energia, ancora prima che
economici. La riunione attiva ottiene risultati con più o meno dispendio di
tempo e risorse umane, rispetto alle riunioni convenzionali? E ancora, un
secondo interrogativo, il facilitatore può rischiare un eccessivo esercizio
di “accudimento” degli adulti, dei partecipanti?
Con livelli di sollecitazione delle idee, dei sentimenti,
dell’appartenenza, del coping (es. istruire su nuovi modi di comunicare
nel gruppo); non vi è dubbio che il partecipante sia chiamato ad una
maggiore spesa. Il sistema partecipativo a rete, ove le dominanze vengono
“armonizzate” al pari delle asimmetrie, richiede perlopiù un maggior
impiego di risorse cognitive e affettive. Un processo partecipato, per sua
natura, è più caotico, nebuloso, vagamente dispersivo. Ma quali risultati
potremmo ottenere?
Ne cito tre possibili: a) meno “corridoio”, luogo deputato delle
informalità; b) inclusione degli attori alle scelte, ai processi e alle
strutture; c) umanizzazione dei contesti. Non vi è dubbio infine, che la
non-direttività va temperata con altre forme comunicative, non rinunciando
a priori a passaggi di direttività e ad aperture pragmatiche nella sfera
del compito. Penso che l’attuale organizzazione esigente rispetto
all’individuo, debba e possa curare la persona in maniera diversa e più
intensa rispetto ai decenni appena trascorsi. Il facilitatore, nel ruolo di
tutor della riunione attiva, è una figura di servizio della più ampia
famiglia delle professioni che a tale obiettivo si orientano (counselor,
coach, mentori, mediatori).
Brown R., 1990, Psicologia
sociale dei gruppi, Il Mulino, Bologna
De
Sario P., 2002, Non solo parole,
Angeli, Milano
Franta
h., Salonia G., 1981, Comunicazione
interpersonale, Las, Roma
Giovannini
D., 1998, Colloquio psicologico e
relazione interpersonale, Carocci, Roma
Lewin
K., 1972, Teoria e sperimentazione in
psicologia sociale, Il Mulino, Bologna
Liss
J., 1992, La comunicazione
ecologica,
Ricci
Bitti P.E., Zani B., 1983, La
comunicazione come processo sociale, Il Mulino, Bologna
Rogers
C., 1997, Terapia centrata sul
cliente,
Speltini
G., Palmonari A., 1999, I gruppi
sociali, Il Mulino, Bologna
Telfener U., Casadio L. (a cura di), 2003, Sistemica, Bollati Boringhieri, Torino